受疫情冲击，因为营地教育的“线下+非刚需”属性，大多数从业者都在哀叹，“至少三之一的营地教育企业熬不过这个春天。”

 

      “但这次疫情，对我们去年冬令营来说，只有10%的损失，没什么特别大的影响”，营地教育网在采访贵州安全教育创始人宁华时说道。

 

      贵州安全教育成立于1999年，从户外运动到企业培训，最后到青少年营地，虽然业务转型多次，但重要的是，宁华历经过2003年的那场非典。在谈话中，很明显能感觉到宁华对此次疫情有快人一步的敏感度，有其应对经验，“一家企业活20年其实就已经是个‘人精’了，什么都不怕”，宁华在大年三十召开紧急电话会议，和团队开玩笑道。

 

      2010年，在转型做青少年营地初期，宁华主要以租赁和联营模式为主，2016年投资3000多万自建一个营地，占地80亩，初期床位为300个。营地去年年营收为1200多万，已实现盈利。“距离收回投资成本还需要10年左右的时间，但如果算上土地增值收益，成本早就收回了。”

 

      为什么他们在疫情之下，冬令营只有10%的损失？

 

      下文是「营地教育网」和宁华的对话，将集中回答上述这些问题。

 

 

      “部分营地从业者对疫情的态度过于乐观了”

 

      营地教育网：说说这次疫情对你们的影响。

 

      宁华：我们运气比较好。90%的冬令营活动都放在了年前，在1月12号到18号期间完成了几期上百人的冬令营。

 

      这是因为，我们在2月底到4月要忙于筹备进校园业务。同时我们还有一个判断，过年期间，小孩、家长去亲戚家拜年，大家吃吃喝喝之后，可能都不想动了。年前至少还处在紧张阶段，所以我们决定一鼓作气，把大部分活动放在了年前。

 

      再加上团队原计划正月十五才开工，对于去年的冬令营来说，我们没什么特别大的影响。

 

      营地教育网：从疫情爆发到现在，拆分为各个时间节点，你们具体做了哪些决策？

 

      宁华：1月21号，钟南山院士说“存在人传人”时，我就觉得这件事没有想象中简单。当时团队20号年会刚结束，大家还在休息，21号我打电话跟高管团队商量，这场疫情可能影响会比较大，我们现在就要做调整，要不然很危险。

 

      接下来，我做了几件事。

 

      第一，做半年的财务测算，调整现金流，按照最坏结果确保能活下来。

 

      从2月开始，我们根据政府相关政策决定按照略高于贵阳的最低工资标准——1800元/月先发放待岗工资给员工，保证账上资金按最长时间能安全过完上半年。

 

      第二，开发一些和疫情相关的课程。

 

      我们营地教育行业大部分的课程更偏向素质化和贵族化，刚需课程不够多。如果机构开发一些刚需课程，或许可以把报复性消费的时间节点提前。

 

      比如我们在疫情发生后开发了卫生防疫课程和儿童防疫建康操，家长在这个时间点会关注孩子的卫生防疫安全问题，那么疫情结束后，我们就有机会提前进学校，有资格和学科科目抢占孩子的时间，哪怕费用不高，也能先让营地有些收益。

 

      第三，做一些公益。

 

      这两天我们开展了一些社区公益杀毒服务。因为是公益，员工志愿参加，不用增加人力成本。但这件事带给了我们社会曝光度和营地品牌公信力。

 

      现在学校马上开学了，我们会进到学校开展开学前的防疫杀毒。这样的话，不用增加很多成本又可增加和学校的粘度。

 

      营地教育网：很多营地从业者觉得这次疫情快过去了，您对此有什么样的预判？

 

      目前营地教育行业部分从业者的态度过于乐观了。

 

      很多人觉得3月份可以正常复工，8月份开展夏令营没什么问题。我认为真正出现行业报复性消费的时时间保守估计至少是在9月份开始到冬令营，夏令营不应该作为重点考虑。为什么？

 

      首先，大家对于弹性报复性消费根据行业不同是有梯度的。比如餐饮和航空业类属于刚需行业，一旦疫情恢复后，老百姓就会去吃，飞机大家还得继续坐。第2波是旅游业，大家在家里熬了这么久很渴望出去。我看到已经相关政策已经出来了，一旦疫情恢复后，全国各省市可能会通过免高速费，景区免门票来刺激拉动旅游业。第3波才是我们非刚需行业。比如卡拉OK和电影院这两个地方，设想一下，即便疫情好了，因为恐惧心理需要个时候段修复缓冲，至少半年之内应该很少有人去看电影或者唱歌。

 

      其次，今年有相当一部分的家长，由于疫情导致大部分行业受影响，他们的收入会锐减。而营地产品是一个高消费产品，有的家长可能会想，夏令营毕竟是可有可无的，今年手里紧就不让孩子参加了。这是很有可能的。

 

      营地教育网：您觉得对于大部分营地教育机构，疫情到了现阶段，目前应该要着手做那些事？

 

      第一，争取利用企业的品牌，把一些成熟、核心的课程产品做线上预售。

 

      第二，做带有公益性的成本性销售。比如医务人员的子女半价优惠参加明年冬夏令营。

 

      第三，预估学校的开学时间会在3月底到4月初的时间，线下拓市场的事情还可以再缓一个月。

 

      第四，打磨、主推有助于提高孩子免疫力的营地课程。这样的话，一些还可以吸引一些”胆子大“的家长孩子进行提前消费。

 

      “这次疫情后，精简专员，搭建兼职团队管理体系是重点”

 

      营地教育网：这次疫情后，您在营地经营上有什么进一步的打算？

 

      主要考虑营地规模的问题。这次疫情你会发现，人越少，机构抗风险能力越高。

 

      人力成本是营地机构的很大一笔大支出，这次疫情很有可能导致一部分从业者的流出。一个优秀的导师离开这个行业，其实损失很大，毕竟具备不可替代性。

 

      通过这次疫情后，我们会在重资产——营地这块加大投入，人员上进行优化缩减，做到小而精，确保留住优秀人员。我们原来全职团队有六十多人，年前优化调整到四十多人，但都还是慢了一步，经历这次疫情，我们下一步的目标是可以还要继续精减。

 

      营地教育网：关于人力成本精简的问题我有个疑惑。比如说我们在打磨一个营地产品，包括研学也好，最核心的不就是营地导师吗？精简人员是否意味着全职导师的减少，那么如何保证营地产品持续的专业性和稳定性？

 

      这个问题是可以解决的。之前我去美国的很多营地，发现他们的发展，主要背靠高校。就是说，除去营地安全管理，国外营地的钱主要花在兼职营地导师人员的培训和管理上。但中国因为更多是轻资产在做，人员培训后，很容易流失，所以机构花更多精力在营销和推广上，这是中国的一个短板。

 

      我们现在在做引进高校人才管理战略，基本上可以解决你说的问题。兼职人员我们一般很少去社会招募，毕竟良莠不齐。我们主要通过之前建立的影响力，和当地师范类为主的高校合作。比如我们和贵州师范学院签署联合办学基地，让高校把营地运营作为一个特色专业。然后学生从大一大二开始就会学习一些理论知识，大三的时候，我们的全职导师会进入高校课程，对营地知识进行系统培养。等到大四的时候，学校会公派学生到我们基地进行半年的实习。这半年我们只用负担吃住成本，部分优秀的考核通过会给相应的顶岗补助。

 

      这种模式唯一的短板是，学校的实习一般是上半年，所以我下半年该怎么办？建立影响力是一件非常重要的事。今年开始这件事可以逐渐解决了，贵州师范学院愿意做主动调整，把第一批的实习改到3月份。这样在人员上，全年基本无空缺。目前我们有几十位这样的固定兼职人员。

 

      这种模式是从国外学来的。这点我深有感触，中国营地的发展，离不开高校的紧密介入。没有高校合作，营地不会有很大发展，毕竟人力成本太高，临时兼职保证不了质量。其实目前国内很多高校都做得很好，贵州在中国应该算是较为落后的。

 

      营地教育网：很多人觉得这次疫情是一个加速洗牌的过程。您觉得这次疫情后，营地教育行业会发生什么变化？

 

      第一个变化就是刚刚说的，人力资源的优化。机构人员会更加”紧凑“，以便提高自身的抗风险能力。第二个，是营地教育课程线上与线下的结合。第三，有更刚需的课程融入到营地教育里。

 

      营地教育网：对于更刚需的课程，您有一个具体的实质性导向吗？比如您为什么聚焦于安全教育，又是怎么把安全教育做大影响力的。

 

      把安全教育做成刚需也是有门槛的。

 

      很多轻资产机构做安全教育，一般以理论知识为主，给孩子们火灾或者一些突发事件如何应对，这些替代性太高。

 

      我们做的是体验式安全教育。比如在学校里面做公交车逃生体验。在营地里我们有一些实体装置，比如模拟地震逃生的、斜楼、模拟电梯等等，甚至还引进了一台动车和地铁发生火灾装置。在这些装置上，我们大概投入了300多万资金。

 

 

      “国有地产和营地运营公司的结合，是营地教育的主流模式”

 

      营地教育网：过去很多营地教育机构做重资产后，基本上收不回来成本。您是出于一个什么样的判断，决定花3000万自建营地？

 

      我们也是一步步过来的——从先租赁营地，到合作营地的模式，最后再投资自建，花了6年时间。

 

      前两种模式，作为营地经营方受限大，而且拿不到大额的土地增值收益。但你可以凭借这种模式做大流量，建立影响力。

 

      要准备投资自建营地，必须先保证人流量。营地要是解决不了周一到周五和淡旺季的问题，导师请得再好也难收回成本。所以坦白说，要是没有研学文件的下发，很多人都不会进入这个行业。

 

      我现在的营地，周一到周五主要是进校园做安全教育，虽然利润不高，但增加了和学校的粘度。周末做亲子营，假期做冬夏令营，业务饱和，能做到即使没有营地，也能挣钱。

 

      但就算你利润做到足够高，没有影响力也不容易拿到地。我的营地是因为做到了一年10万人次人流量，政府机构才愿意批给我。

 

      当你利用第一个自建营地，实现经济效益（有收入）和社会效益（有流量）后，就会进入一个良性循环。因为营地的营收除了营会产品，还有土地增值。土地是稀缺资源，和房地产一样，本身的增值，是一项大收益。

 

      营地教育网：目前主流的模式主要是，文旅集团、房地产商合作提供“营地”，营地教育机构拿营地经营权。您觉得这一模式如何？

 

      自建营地虽然利润率更高，但你说的确实是比较良性的主流模式。

 

      国有景区和房地产公司更有机会和条件享受政策优惠，如果与营地管理公司强强联合，那么他们就能得到土地收益的同时，获取流量，而营地公司获得经济收益，是双赢。再加上营地课程进驻学校，有大企业背书，如果出现安全事故，就有承担的能力。

 

      其实这次疫情我们能明白，企业要么做重，走地产方向；要么做得足够轻，单纯做品牌，把影响力建设好。这两种企业抗风险能力最强，处在中间的，现在是最危险的。

 

      营地教育网：但是这种模式目前好像没有成熟的案例。

 

      目前很多地产公司都希望自己做营地教育。这其中的原因，我认为主要是房地产公司过分高估营地的品牌影响力了。而且他们的产品定位高端，受众用户小，但运营和人均成本又很高，到最后会发现其实投入产出比并不高。我认为正确的思路是，先做普惠性产品，让更多孩子接触后，再进行一个筛选，做产品进阶。

 

      其实最好的模式的国有地产和营地运营公司的结合。国有地产一般容易获得政府的支持。比如对景区来说，引入营地教育，既增加游客流量，也能丰富内容产品。

 

      营地教育网：您觉得未来营地会走集团化方向吗？您的模式我理解为更像是聚拢当地资源，成为“地头蛇”。

 

      这就和中国的房地产商一样。未来中国营地教育行业也会有两个发展方向。一方面是连锁、品牌化的集团，比如像万科、碧桂园。另一种是有当地良好教育和政府资源扶持的本土机构。一个国际化，一个本土化。

 

      营地教育网：最后有什么想对同行们说的？

 

      宁华：大家要增加信心，静等花开，这一次疫情是危机，也是转机。等坚守到报复性消费来时，就是营地行业的盛夏。